前幾天，和一位做貸款融資的同學溝通。
他說最近壓力特別大，原先合作的業(yè)務停了，現(xiàn)在為找產(chǎn)品愁死了。
他很擔心自己“缺產(chǎn)品”，缺市場競爭力，不好找客戶。
我問他，現(xiàn)在手里是不是一個”能打“的產(chǎn)品都沒有？
他說那倒不是。 但他覺得手里掌握的產(chǎn)品越多，獲客機率才越大，所以為產(chǎn)品焦慮。
這時候我沒有馬上回答。 我覺得有必要先跟他談一個非常重要的事。
我問他：你現(xiàn)在最在乎什么事情？
他說：獲客。
我問：那你認為你獲客核心能力是什么？是產(chǎn)品，還是營銷，還是渠道？ 你先想一想再回答。一定認真想。
這時，他側(cè)頭想了一會兒。然后很認真說：我覺得就是產(chǎn)品服務。
于是，我接著問他：
那你產(chǎn)品服務是不是做到市場最好？
你現(xiàn)在是產(chǎn)品規(guī)模大，還是銷售團隊規(guī)模大？
產(chǎn)品優(yōu)勢是你的優(yōu)勢還是資方的優(yōu)勢？
他一臉疑惑看著我。
我接著問：你有沒有細想，產(chǎn)品是否適合成為你的核心競爭力優(yōu)勢？
他說：產(chǎn)品怎么就不能是競爭優(yōu)勢？
我問他：你的角色是什么？是不是中介？好聽點，是資方的產(chǎn)品渠道商，俗氣點就是“貸款中介”。你做的事情，就是銷售，是產(chǎn)品的銷售渠道。
這個位置沒定錯吧？
所以，你（公司）的核心能力，是不是搞產(chǎn)品？
同學有點明了地點了點頭，說：確實我就是銷售渠道，做的是營銷。
我打趣他：你看你明明是“渠道”優(yōu)勢型公司，卻希望做成“產(chǎn)品型”公司。這就是問題。
”那我做銷售還不是賣的產(chǎn)品服務“
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我也不再跟他繞彎，繼續(xù)說：“做銷售渠道，核心能力是不是“渠道能力”？你該重點考慮的是不是，該如何持續(xù)打造自己的”銷售渠道“這個能力，讓自己做到更低成本的渠道規(guī)模？所以，你就是要建立更低成本的規(guī)模化。把自己的渠道能力做更大更強，這才是你的核心能力和競爭點。”
同學點頭認同。一副讓我趕緊往下說的表情望著我。
那我就說說我的兩個建議，拋磚引玉。
第一個建議，把線下流量聚集到自己的私域流量池中。
你也在跑市場。 沿街找客戶這種事，你的團隊也沒少做，一個月能加多少客戶微信，能挖出多少成交？ 現(xiàn)在還有一些同行在線下“開門店”，我承認，線下地段代表著流量，開店就是通過租金買下流量后賣出服務。
但是，這兩種方式，前者缺點是太浪費公司資源，后者開門店投資成本太貴。不能稱為是‘最低成本做大規(guī)模化觸達’的方式。要做更低成本的市場，一定要想辦法，把線下流量引到線上來。所以，跑市場，不要簡單想著直接（找直客）“賣服務”，而是要充分“加微信”。
幾百萬。
這意味著什么？ 意味著，他可以在朋友圈，每天發(fā)無數(shù)條朋友圈，展示給這幾百萬微信好友看。 而傳統(tǒng)線下，門店每次對客戶也只有一次觸點，客戶一年也來不了幾次。但是一但你加了好友，并且統(tǒng)一運維管理，這個觸點，就是無限次。
這就是，通過把線下流量引流到自己私域流量池中實現(xiàn)的渠道創(chuàng)新。同學很認可。
把跑市場接觸的沿街商戶、專業(yè)市場企業(yè)這些客戶對象，變成公司的渠道合伙人，先加上他們微信。對方身份是公司渠道合伙人，也更容易加微信好友。 這里面原因，可以多想想。
我的第二個建議，就是利用有著10億用戶量的微信工具，然后基于某個共同點把“渠道合伙人”聚集到社群里。
最后的話
最后回到最開始同學的問題。因為感覺產(chǎn)品“少”，而擔心獲客。 其實，大可不必。
只要知道自己核心能力是什么，那么就不斷打磨自己的核心能力就是了。 同學自己認為競爭力是產(chǎn)品，而實際他的競爭力是“渠道”，是規(guī)模化觸達的能力。 那么，要考慮的就不再是產(chǎn)品，而是有沒有辦法做到渠道創(chuàng)新，有沒有辦法用更低成本獲得規(guī)模化觸達能力。