個(gè)貸利率的微小變化都牽動(dòng)著市場(chǎng)各參與主體的敏感神經(jīng)。
近日，相關(guān)監(jiān)管部門要求各地消費(fèi)金融公司、銀行等金融機(jī)構(gòu)要將個(gè)人貸款利率全面控制在24%以內(nèi)的消息受到業(yè)內(nèi)廣泛關(guān)注。
其實(shí)此前監(jiān)管部門已有類似的指導(dǎo)動(dòng)作。比如2019年下半年，東南沿海某銀行系消金公司就接到屬地銀保監(jiān)局的窗口指導(dǎo)，要求其自2020年1月1日開(kāi)始，將貸款產(chǎn)品利率調(diào)整至24%以下，未來(lái)也只能做年化24%以內(nèi)的產(chǎn)品。
此外，早在2017年時(shí)，螞蟻金服也曾要求合作機(jī)構(gòu)在支付寶生活號(hào)上展示推薦的貸款產(chǎn)品綜合費(fèi)率不超過(guò)24%，并且要求各消費(fèi)金融類生活號(hào)自查。
利率變化關(guān)系到機(jī)構(gòu)的股東回報(bào)、盈利能力、成本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)策略等，更直接關(guān)系到借款人個(gè)體的切身利益。
從最高法兩線三區(qū)到4倍LPR的陡降，從金融借貸到民間借貸的主體厘清，從年化利率APR到內(nèi)部收益率IRR的激烈討論，這背后既是各方利益的博弈，也是利率下行不可逆趨勢(shì)的縮影。
拉長(zhǎng)周期來(lái)看，其實(shí)監(jiān)管已經(jīng)充分把握了節(jié)奏和力度，給市場(chǎng)預(yù)留了足夠的緩沖時(shí)間和空間。
倒逼經(jīng)營(yíng)策略重大調(diào)整
從行業(yè)的角度來(lái)看，個(gè)貸利率全面控制在24%以內(nèi)，對(duì)頭部機(jī)構(gòu)沖擊并不大，甚至某種程度上是利好。因?yàn)轭^部機(jī)構(gòu)此前基本已經(jīng)按照監(jiān)管要求，將新增借據(jù)壓降在了24%以內(nèi)，存量已經(jīng)在逐漸消化中。而中小機(jī)構(gòu)則受限于客群基礎(chǔ)、風(fēng)控能力等方面的制約，可能面臨較大的調(diào)整壓力。
利率變化表面看似乎是對(duì)客價(jià)格的調(diào)整，背后所折射出的，是經(jīng)營(yíng)策略的重大調(diào)整。
從內(nèi)部管理來(lái)看，隨著利率降低，整體盈利空間收窄，股東回報(bào)受限，倒逼成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化（節(jié)流）和探索新增長(zhǎng)點(diǎn)（開(kāi)源）。成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面，資金成本在金融市場(chǎng)隨行就市，優(yōu)化空間有限。主要在風(fēng)險(xiǎn)成本和運(yùn)營(yíng)成本方面做減法。而風(fēng)險(xiǎn)成本與運(yùn)營(yíng)成本則與機(jī)構(gòu)的客群結(jié)構(gòu)、科技能力息息相關(guān)。
探索新增長(zhǎng)點(diǎn)迫在眉睫
總體而言，客群越優(yōu)質(zhì)，風(fēng)險(xiǎn)越可控，科技能力越高，基于數(shù)字化的運(yùn)營(yíng)效率相對(duì)也會(huì)高。探索新增長(zhǎng)點(diǎn)方面，對(duì)于消金公司而言，受限于牌照業(yè)務(wù)種類限制，只能圍繞能力輸出探索，而能力輸出則建立在自身科技實(shí)力足夠強(qiáng)大的基礎(chǔ)上。
從外部合作與競(jìng)爭(zhēng)來(lái)看，隨著個(gè)貸利率降低，各持牌機(jī)構(gòu)會(huì)聚焦大平臺(tái)、大流量和優(yōu)質(zhì)場(chǎng)景方，圍繞優(yōu)質(zhì)客群激烈爭(zhēng)奪，進(jìn)一步加強(qiáng)自營(yíng)能力（包括自主獲客、自主風(fēng)控、內(nèi)部催收等）建設(shè)。由此也可能會(huì)造成，借款人因信用分化形成馬太效應(yīng)，即優(yōu)質(zhì)客戶面臨過(guò)度授信、誘導(dǎo)貸款（澇的澇死），下沉客戶面臨借款無(wú)門，劍走偏鋒（旱的旱死）。
因此，對(duì)于信用資質(zhì)相對(duì)下沉的客群，也需要格外關(guān)注在個(gè)貸利率全面壓降在24%以下后，其獲得貸款服務(wù)的可得性。不同的金融機(jī)構(gòu)應(yīng)該根據(jù)自身的定位，錯(cuò)位服務(wù)不同的客群。要避免機(jī)構(gòu)的一哄而上和一哄而散。
助貸業(yè)務(wù)“難以為繼”
頭部機(jī)構(gòu)憑借一定的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，較早嚴(yán)格落實(shí)了監(jiān)管要求，為優(yōu)化客群基礎(chǔ)、打磨風(fēng)控模型、提升自營(yíng)能力創(chuàng)造了窗口期，既及早完成了整改，又搶先獲得了優(yōu)質(zhì)客群，擴(kuò)大了自營(yíng)規(guī)模。
中小機(jī)構(gòu)由于慢半拍，既面臨存量整改割肉之痛，又難有能力服務(wù)優(yōu)質(zhì)客群。由于中小機(jī)構(gòu)過(guò)去較多依賴助貸業(yè)務(wù)，隨著個(gè)人信息全面斷直連，疊加利率全面控制在24%以內(nèi)，過(guò)往的信保、融擔(dān)等合作模式，也會(huì)因利潤(rùn)空間的壓縮難以為繼。
由此也可以看出，從互聯(lián)網(wǎng)貸款暫行辦法、進(jìn)一步規(guī)范商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)貸款業(yè)務(wù)的通知，到個(gè)人信息全面斷直連及個(gè)貸利率全面控制在24%以內(nèi)，監(jiān)管是充分把握節(jié)奏和力度，循序漸進(jìn)的推出組合拳，促進(jìn)機(jī)構(gòu)提升核心能力，推動(dòng)消費(fèi)金融行業(yè)回歸初心。
必須找到“差異化優(yōu)勢(shì)”
中小機(jī)構(gòu)未來(lái)必然要著眼于客戶的真實(shí)需求和自身的資源稟賦，找到自身差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在客群、產(chǎn)品、渠道、風(fēng)控、服務(wù)等方面多措并舉，迎頭趕上。
客群方面，必須根據(jù)股東資源、屬地優(yōu)勢(shì)等，精準(zhǔn)定位匹配與自身服務(wù)能力相適應(yīng)的客群層次，優(yōu)化客群結(jié)構(gòu)，壓降高風(fēng)險(xiǎn)客戶規(guī)模，擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)客群占比。
產(chǎn)品方面，結(jié)合自身稟賦，創(chuàng)新自營(yíng)產(chǎn)品，加強(qiáng)產(chǎn)品品牌宣傳，樹(shù)立自身的品牌形象，搶占用戶心智。
渠道方面，加強(qiáng)自營(yíng)平臺(tái)建設(shè)，逐步降低對(duì)第三方互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的依賴，提升自營(yíng)平臺(tái)聚客獲客的能力。
風(fēng)控方面，積極探索打磨風(fēng)控模型，形成適合自身客群特征的自主風(fēng)控能力。
服務(wù)方面，加強(qiáng)貸后管理，強(qiáng)化人機(jī)協(xié)同，提高智能化客服、遠(yuǎn)程服務(wù)、AI催收等能力，改善用戶體驗(yàn)，降低投訴。
個(gè)貸利率全面壓降已是箭在弦上。隨著行業(yè)整體的盈利空間收縮，未來(lái)致勝的關(guān)鍵，不再是規(guī)模和速度，而是結(jié)構(gòu)和質(zhì)量。未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，不再是爭(zhēng)奪新用戶，而是經(jīng)營(yíng)老用戶。同時(shí)，內(nèi)部管理的精細(xì)化和外部分工合作的專業(yè)化水平都將進(jìn)一步提升。
未來(lái)或?qū)⑿纬苫ヂ?lián)網(wǎng)平臺(tái)、征信機(jī)構(gòu)、銀行消金公司、資產(chǎn)管理公司等多方主體共同參與，圍繞獲客、風(fēng)控、運(yùn)營(yíng)、貸后催收等全鏈條精細(xì)化分工、專業(yè)化合作的新模式。當(dāng)然，如何在有限利潤(rùn)空間下，合理高效分工，共同服務(wù)客戶，還需要在實(shí)踐中不斷摸索。
本文源自九卦金融圈