近兩年來，隨著經(jīng)濟(jì)形勢走緩，各家銀行的不良貸款均有所抬頭，特別是中小企業(yè)的不良貸款更是步步走高，讓銀行從業(yè)人員不免心有余悸。筆者從事銀行信貸及管理工作近20年，歷經(jīng)國有銀行、城商行和股份制銀行的客戶經(jīng)理、支行副行長、行長、分行信貸審批及風(fēng)險管理部總經(jīng)理等多崗位，審批和投放的貸款近300億元，貸款品種遍涉?zhèn)€人、小微、中小、對公、貿(mào)金等表內(nèi)外大多數(shù)品種，均沒有不良貸款，并且所管理支行或所在分行同期規(guī)模在當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)均居前列。“零風(fēng)險”理性思考這雖不是常態(tài)，但并不是沒規(guī)律可尋。在此筆者想對常規(guī)的銀行信貸管理之外的思考與大家作些交流和分享，以期能達(dá)到拋磚引玉之效。
一是接地氣、抓本質(zhì)，管理信貸風(fēng)險的前提是從業(yè)人員要有一顆平常之心。
在當(dāng)今浮躁、繁華的社會現(xiàn)實面前，銀行工作人員特別是信貸人員要保持一顆平常心，面對誘惑、面對壓力要力洗鉛華、力去浮躁。要有眼睛向下的興趣和決心，從客觀實際出發(fā)對接地氣。即“好好學(xué)習(xí)、天天向下”，認(rèn)真研究我們要面對的市場、客戶和產(chǎn)品，向下面每個風(fēng)險環(huán)節(jié)進(jìn)行全面細(xì)致的觀察、認(rèn)真的分析、提出貼近市場、貼近客戶、貼近實情地提出風(fēng)險防控方案。
筆者剛調(diào)入城商行時曾從事兩年多的不良資產(chǎn)（組建前城信社時形成）清收，有一客戶1600多萬的不良貸款，僅是每年年末交1萬元以保法律時效，前期清收人員訴訟保全等各種措施都采用了但難見成效。
經(jīng)過我們認(rèn)真分析：客戶的確是無力償還全部即期債務(wù)，但經(jīng)溝通客戶同意拿出全部有效資產(chǎn)和全體股東承擔(dān)個人連帶責(zé)任保證進(jìn)行貸款重組，進(jìn)行分期償還。方案實施后，客戶集中精力發(fā)展經(jīng)營，同時在沒有一分錢貸款投入下，我們積極介入客戶重大項目，從戰(zhàn)略、管理、融資到營銷進(jìn)行全流程的支持，該客戶不僅成為優(yōu)質(zhì)客戶，現(xiàn)在已發(fā)展成為當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)，并安排了1000多人就業(yè)。思付之下這種以平常心態(tài)讓銀行信貸行為在客戶中生根、開花、結(jié)果，才是接地氣的底氣、硬氣、靈氣和生氣之所在。
二是接地氣、抓本質(zhì)，管理信貸風(fēng)險的基礎(chǔ)是要有銀行和客戶雙贏的信貸理念。
為了控制不良貸款國家及銀行從各個層面都制訂了一系列的政策法規(guī)，在一定程度上的確是促進(jìn)和保證了銀行業(yè)的健康發(fā)展。但如今的趨勢是制度就像籬笆一樣越來越高，越來越漂亮，但卻難于管住風(fēng)險這只進(jìn)出自如的小兔子。
究其原因，筆者認(rèn)為沒有接地氣的雙贏信貸理念。一方面是現(xiàn)代銀行產(chǎn)生的根源是承擔(dān)風(fēng)險管理的社會分工，大家能接受，但落實到具體的信貸理念上很難做到。具體表現(xiàn)是不能真正落實“收益覆蓋風(fēng)險”來整理評判一個具體的信貸行為，從理想狀況上人為設(shè)定低風(fēng)險甚至于零風(fēng)險的考核指標(biāo)。從而制度成本、管理成本不斷加大，員工無所適從。另一方面是銀行無法真正融入到市場和客戶之中，錦上添花者眾、雪中送炭者寡，所謂銀行與客戶的魚水關(guān)系只是鏡花水月。
筆者曾有一客戶僅是一下崗工人，夫婦倆極其樸實，連15萬元的貸款抵押物都沒有。到處求貸無門的情況下找到筆者，我們和他們進(jìn)行了認(rèn)真的交流，并到其租用的車間進(jìn)行了仔細(xì)的產(chǎn)品清點(diǎn)，設(shè)計了讓其借抵押物分期付息、到期還本的信貸方案。從此隨著信貸規(guī)模的不斷擴(kuò)大、企業(yè)也蒸蒸日上，但股東在關(guān)健時刻撤資并分設(shè)，讓企業(yè)措手不及。
我們了解到這一情況之后及時和企業(yè)進(jìn)行了溝通，再次援之以手，企業(yè)難以名狀的感激就是一直和筆者所在支行進(jìn)行全方位合作，而且其產(chǎn)品已成為中國市場占有率第一的企業(yè)。控制信貸風(fēng)險的生命之源就是并非一味回避或降低甚至消除風(fēng)險，而是在風(fēng)險和收益之間，在穩(wěn)健經(jīng)營和競爭活力之間進(jìn)行平衡和控制。花旗銀行前總裁沃爾特.瑞斯頓曾經(jīng)說過：“銀行家的任務(wù)就是管理風(fēng)險，而不是避免風(fēng)險。簡言之，這也是銀行的全部業(yè)務(wù)?！?/p>
三是接地氣、抓本質(zhì)，管理信貸風(fēng)險的關(guān)健就是要做好三類人的品質(zhì)管理。
發(fā)放貸款真正風(fēng)險關(guān)聯(lián)人就是：借款人（可為自然人或法人）、企業(yè)的實際控制人、銀行的內(nèi)部人。這三類人的管理難度較大是事實，但沉下身子仔細(xì)思考我們還能發(fā)現(xiàn)一些方法可用。
在借款人的管理上我十分注重品質(zhì)的考察，如果只是表面的交流就很難獲得切實有效的信息。在中小企業(yè)連續(xù)三年的工資表解讀中，看企業(yè)核心人員的流失情況，看其隨著企業(yè)的發(fā)展，員工是否能分享企業(yè)的發(fā)展成果，從而推定老板人品和胸懷，進(jìn)而推定核心團(tuán)隊的競爭能力。另從企業(yè)貨幣資金與應(yīng)付帳款的會計科目構(gòu)成，解讀企業(yè)和合作伙伴的管理與分享把控能力。這樣稍顯另類的報表解讀方式，在筆者多年的信貸風(fēng)險防范實踐中往往是比財務(wù)數(shù)據(jù)的解讀更管用、更準(zhǔn)確。
在后臺的信貸審批中基于對團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的解讀，也是十分重要。筆者認(rèn)為：團(tuán)隊創(chuàng)造風(fēng)險管理價值、負(fù)責(zé)人形成風(fēng)險管理品形。一個較好的團(tuán)隊負(fù)責(zé)人是否具有對不良資產(chǎn)的全面而正確認(rèn)識的責(zé)任心；信貸工作經(jīng)歷中是否經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)周期的洗禮、日常的管理中信貸方案的設(shè)計、對團(tuán)隊成員的把控、對客戶遠(yuǎn)近有度的駕馭的平常心；面對考核發(fā)展與風(fēng)險管控壓力的進(jìn)取心；這“三心”都成為風(fēng)險管理中重要考量。
四是接地氣、抓本質(zhì)，管理信貸風(fēng)險的核心是要分清客戶的四種發(fā)展形態(tài)。
在實際工作中筆者有意識地把客戶簡單分成“掙錢、生錢、賺錢、來錢”四個形態(tài)，然后根據(jù)其形態(tài)配以相應(yīng)的風(fēng)險緩釋措施，而不是以標(biāo)準(zhǔn)的信貸劃型。
如掙錢就是夫妻店形式企業(yè)，單靠自己雙手掙扎著生存；生錢就是如“生”字的寫法，有一條“牛”加“自留地”，企業(yè)進(jìn)入生活狀態(tài)；賺錢就是如“貝”加“兼”，表明企業(yè)有點(diǎn)積蓄并能聯(lián)合其他人的力量進(jìn)行運(yùn)行，具備一定抗風(fēng)險能力。而來錢則是指企業(yè)繁體字“來”，一橫代表老板的胸懷和平臺，一豎代表老板本人，形如鎮(zhèn)山的“虎”，另外三個人分別表示總經(jīng)理、項目經(jīng)理、和財務(wù)總監(jiān)。他們分別形如高飛的“鷹”用來看路、叼肉的“狼”尋找項目利潤、看門的“狗”管好家財。如此成熟的商務(wù)模式、自然也就形成較強(qiáng)的抗風(fēng)險能力。前三者都是所謂“人趕錢”階段，后者才是“錢趕人”階段，風(fēng)險措施也就一目了然。
有一家在全國較有知名度的光伏企業(yè)，在貸款審查時，筆者就提出企業(yè)雖然規(guī)模龐大，但市場和原料兩頭在外，企業(yè)的快速成長并沒有形成較成熟的商務(wù)模式，純屬前三者的第二形態(tài)，不能因眼前利益而盲目介入。最后在筆者的任期中僅以1.5億元貸款介入并成功回收。但就在筆者調(diào)離不久，該行一下投入近5億元貸款難以轉(zhuǎn)身，從而形成事實上的不良，教訓(xùn)不可不說是極其深刻。
五是接地氣、抓本質(zhì)，管理信貸風(fēng)險的最高境界是融入企業(yè)戰(zhàn)略、生態(tài)、管理、融資、營銷五形的分析，讓企業(yè)在銀行面前無所保留。
他們戲稱，筆者是他們“私人董事會成員”，至此企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險自然也就無處遁行。簡單地說企業(yè)戰(zhàn)略管理是否適度超前、是否差異化經(jīng)營等；生態(tài)管理是否形成內(nèi)外和諧的企業(yè)環(huán)境，是否蘊(yùn)含較大的法律風(fēng)險；融資管理是通察企業(yè)的即期現(xiàn)金流是否充足，現(xiàn)金流的維持能力是否足夠長久，在極端情況下是否有相當(dāng)?shù)馁Y源和人脈進(jìn)行整合等；內(nèi)部管理和品牌管理則是看企業(yè)是否擁有獨(dú)立品牌，內(nèi)部管理是否能支撐品牌的發(fā)展等。