近年來，“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略已成為各家銀行推進數(shù)字化賦能業(yè)務(wù)的共識，在信用卡信貸業(yè)務(wù)中尤為明顯。當(dāng)市場趨于飽和，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，迅速發(fā)展的金融科技從客戶、產(chǎn)品、場景、運營、風(fēng)控等核心推動力上助力銀行信用卡信貸業(yè)務(wù)摒棄“跑馬圈地”，邁向“精耕細作”的經(jīng)營模式。
值得注意的是，信貸業(yè)務(wù)的發(fā)展除了聚焦用戶需求精細化、體驗極致化，更需要兼顧資本、收益、風(fēng)險三者平衡。只有科學(xué)投放及管理信貸資產(chǎn)，精準(zhǔn)識別目標(biāo)客群，準(zhǔn)確配置以客戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品及權(quán)益組合，并深入挖掘客戶終身價值，同時讓科技賦能貫穿全程，才是發(fā)卡機構(gòu)在行業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中向數(shù)字化、智能化持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵。
在金融數(shù)字化背景下，信用卡信貸業(yè)務(wù)成為各家銀行發(fā)力點，其規(guī)模及增速也成為衡量銀行數(shù)字化經(jīng)營優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)。隨著大數(shù)據(jù)、個性化推薦算法等技術(shù)的發(fā)展及應(yīng)用，粗放式運營時代已成為過去，“千人千面千策”的精細化、精準(zhǔn)化運營將成為信貸業(yè)務(wù)發(fā)展新訴求、新機遇、新挑戰(zhàn)。在信用卡信貸業(yè)務(wù)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展新階段，卡中心傳統(tǒng)、同質(zhì)化的營銷模式在加速創(chuàng)新過程中會面臨宏觀經(jīng)濟、行業(yè)競爭、監(jiān)管合規(guī)以及領(lǐng)先同業(yè)四重挑戰(zhàn)，具體體現(xiàn)為：
經(jīng)濟下行
雖然后疫情時代消費穩(wěn)步復(fù)蘇，短期消費貸款呈現(xiàn)恢復(fù)性提升趨勢，但和過去相比仍有不小差距。此外，居民消費價格(CPI)和工業(yè)生產(chǎn)者出廠價格(PPI)同比剪刀差整體呈擴大趨勢，全國經(jīng)濟發(fā)展放緩。
行業(yè)競爭激烈
全國性大行信用卡發(fā)卡量已達到一定規(guī)模，增速平緩?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺“類信用卡”產(chǎn)品發(fā)展迅速，搶占了部分信用卡市場，加之“剛性扣減”政策落地實施，信用卡信貸業(yè)務(wù)競爭日趨強烈。
監(jiān)管政策趨嚴(yán)
《中國人民銀行關(guān)于推進信用卡透支利率市場化改革的通知》、《關(guān)于進一步促進信用卡業(yè)務(wù)規(guī)范健康發(fā)展的通知（征求意見稿）》等合規(guī)監(jiān)管政策要求發(fā)卡機構(gòu)采用“精耕細作”模式，創(chuàng)新信貸業(yè)務(wù)，精準(zhǔn)識別客群需求，提供個性化金融服務(wù)，積極推動消費信貸市場規(guī)范健康發(fā)展。
領(lǐng)先同業(yè)已步入“精耕細作”時代
部分同業(yè)已依托自身資源稟賦，借助科技賦能，結(jié)合綜合渠道優(yōu)勢，緊抓產(chǎn)品創(chuàng)新、場景構(gòu)建、客群細分、個性化運營以及智能風(fēng)控等核心要素，在老客經(jīng)營和新客增長方面雙發(fā)力，進一步提升業(yè)務(wù)營收。
在經(jīng)濟下行、行業(yè)競爭劇烈、監(jiān)管政策趨嚴(yán)、同業(yè)率先搶占賽道的四重壓力下，為保持信貸業(yè)務(wù)規(guī)模和營收增速，卡中心應(yīng)加快優(yōu)化配置自身信貸資產(chǎn)組合，精準(zhǔn)識別核心目標(biāo)客群，挖掘重點發(fā)展客群終身價值，實現(xiàn)信貸業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展，與行業(yè)整體轉(zhuǎn)型發(fā)展同調(diào)同頻。
風(fēng)控是本，產(chǎn)品為器，客戶為中心。三個要素與科技共生共贏，成為銀行信用卡信貸業(yè)務(wù)新階段高質(zhì)量發(fā)展路程的推動力。
主動精細化管理風(fēng)險是信用卡信貸業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展的基礎(chǔ)
隨著金融科技發(fā)展深入，大多數(shù)銀行已建立流程化、自動化、智能化的風(fēng)控體系以提高風(fēng)險管理能力，但僅從控制風(fēng)險角度出發(fā)，缺乏主動利用及經(jīng)營風(fēng)險的能力，無法滿足當(dāng)前信貸業(yè)務(wù)營收增速的訴求。目前，大多數(shù)國際領(lǐng)先銀行已積極采用信貸資產(chǎn)組合管理模式，動態(tài)優(yōu)化配置及管理信貸資產(chǎn)，在獲取更高財務(wù)收益的同時有效控制風(fēng)險。
產(chǎn)品優(yōu)化創(chuàng)新是信用卡信貸業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展的利器
在信貸業(yè)務(wù)發(fā)展新階段，信貸產(chǎn)品的開發(fā)模式將從“從產(chǎn)品出發(fā)”轉(zhuǎn)變到“從客戶出發(fā)”。傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)以盡可能覆蓋所有產(chǎn)品類型為目標(biāo)，通過打造通用型產(chǎn)品，并為產(chǎn)品匹配對應(yīng)的準(zhǔn)入客群。而新型產(chǎn)品開發(fā)方式則透過紛繁的信貸產(chǎn)品屬性看到了其本質(zhì)，即是一系列金融要素的組合?；诳腿盒枨?，通過組合多種權(quán)益和產(chǎn)品建立泛產(chǎn)品庫，實現(xiàn)客戶分群與產(chǎn)品及權(quán)益組合的精準(zhǔn)匹配，進一步挖掘客戶價值。銀行可通過創(chuàng)意收集、原型驗證、流程化研發(fā)和上線后持續(xù)追蹤反饋來持續(xù)性創(chuàng)新并優(yōu)化信貸產(chǎn)品，并將產(chǎn)品的競爭力分析和客戶體驗分析貫穿整個產(chǎn)品創(chuàng)新流程，以達到產(chǎn)品配置靈活性和產(chǎn)品匹配精準(zhǔn)度的雙重提升。
精準(zhǔn)識別客群并確定目標(biāo)經(jīng)營對象是信用卡信貸業(yè)務(wù)發(fā)展的起點
數(shù)字技術(shù)發(fā)展成熟，加之新消費群體崛起，催生了新消費模式和消費理念。信貸需求也隨之變化，進而重構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展新階段的信貸客群。銀行根據(jù)客戶年齡、居住城市類型、婚育情況、資產(chǎn)狀況、學(xué)歷等基礎(chǔ)信息，結(jié)合信貸需求動因、消費情況與偏好等行為信息，歸納其財富狀況、消費能力及信貸風(fēng)險，并用精練的標(biāo)簽將其識別與總結(jié)。銀行可以基于消費信貸市場目標(biāo)客群畫像梳理行內(nèi)信貸客群篩選標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合客戶底層數(shù)據(jù)刻畫行內(nèi)信貸客群特征，進而對信貸客群做特征總結(jié)、經(jīng)營現(xiàn)狀分析以及差異性分析。
基于以上客群洞察以及行內(nèi)信貸客戶現(xiàn)狀與經(jīng)營狀況研究，銀行可以通過對規(guī)模、潛力、風(fēng)險等方面的權(quán)衡，選擇出信貸業(yè)務(wù)的核心目標(biāo)客群，通過多維度數(shù)據(jù)分析確定銀行信貸業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)客戶群體，刻畫重點客群畫像，精準(zhǔn)識別目標(biāo)客群，為后續(xù)產(chǎn)品/權(quán)益匹配及差異化客群經(jīng)營策略奠定基礎(chǔ)。
重點目標(biāo)客群差異化經(jīng)營是信用卡信貸業(yè)務(wù)高效提升的關(guān)鍵
以客戶需求和消費習(xí)慣為出發(fā)點，結(jié)合客戶基本信息、客戶行為信息，將客群特征調(diào)整與激勵手段進行組合，通過個性化定價、差異化息費調(diào)節(jié)、靈活化權(quán)益及產(chǎn)品組合、動態(tài)化額度，實現(xiàn)客戶滿意度、客戶忠誠度及客戶價值的全面提升。
在活動設(shè)計上銀行可以通過對觸達、互動與促轉(zhuǎn)化三個環(huán)節(jié)上的各個場景進行分析，結(jié)合客戶旅程與銀行旅程對重點客群制定針對性的活動。基于重點客群特征、信貸需求及消費偏好并融合客戶交易行為、消費偏好等相關(guān)數(shù)據(jù)，在額度優(yōu)化管理及差異化定價方面做進一步的量化分析，實現(xiàn)對活動的優(yōu)化提升。
案例：某銀行卡中心通過信用卡信貸資產(chǎn)組合優(yōu)化配置及客戶經(jīng)營規(guī)劃，實現(xiàn)信貸資產(chǎn)科學(xué)投放及動態(tài)管理的同時，進一步挖掘客戶終身價值。
某銀行卡中心在信貸業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、管理框架、運營策略方面面臨四大痛點。該銀行卡中心通過與領(lǐng)先機構(gòu)合作，通過一痛點一對策的方式，實現(xiàn)在資產(chǎn)組合科學(xué)投放及客戶價值提升上雙發(fā)力。具體如下：
痛點一：收益目標(biāo)難評估
在當(dāng)前風(fēng)險管理目標(biāo)限制下，缺乏科學(xué)量化的方法評估信貸資產(chǎn)收益目標(biāo)。
? 對策：領(lǐng)先機構(gòu)通過梳理及分析該卡中心信貸資產(chǎn)及產(chǎn)品相關(guān)收益及風(fēng)險數(shù)據(jù)，結(jié)合有效邊界理論測算現(xiàn)有信貸資產(chǎn)組合的收益邊界，為卡中心收益風(fēng)險目標(biāo)可行性提供科學(xué)理論依據(jù)。
痛點二：信貸資產(chǎn)配置方法不科學(xué)
基于歷史數(shù)據(jù)，按比例分配各產(chǎn)品營收目標(biāo)的傳統(tǒng)方法難以全面考量信貸資產(chǎn)整體收益。
? 對策：領(lǐng)先機構(gòu)以最優(yōu)化資產(chǎn)配置工具，創(chuàng)新信貸資產(chǎn)組合測算方式，為卡中心資產(chǎn)配置提供科學(xué)量化解決方案。
痛點三：業(yè)務(wù)增長抓手不清晰
對促進業(yè)務(wù)增長核心驅(qū)動力不明確，難以針對性管理業(yè)務(wù)驅(qū)動因素，有效促進業(yè)務(wù)增長。
? 對策：領(lǐng)先機構(gòu)通過調(diào)研行業(yè)及同業(yè)業(yè)務(wù)抓手，分析并梳理卡中心歷史數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)材料，明確了卡中心業(yè)務(wù)增長的關(guān)鍵抓手，定制化運營監(jiān)測指標(biāo)體系建設(shè)方法。
痛點四：信貸目標(biāo)客群不明確
隨著消費模式、消費理念以及消費人群結(jié)構(gòu)的變化，難以精準(zhǔn)識別并激勵促使信貸業(yè)務(wù)發(fā)展需求的目標(biāo)客群，客戶潛在價值得不到充分挖掘。
? 對策：領(lǐng)先機構(gòu)通過行業(yè)研究及市場調(diào)研，挖掘并刻畫符合該卡中心業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)客群畫像。此外，采用多維數(shù)據(jù)分析存量核心客群并評估經(jīng)營狀況，聚焦重點發(fā)展目標(biāo)客群，同時基于該領(lǐng)先機構(gòu)對國內(nèi)外信用卡產(chǎn)品市場調(diào)研，分析梳理以客戶需求為出發(fā)點的卡產(chǎn)品特點及權(quán)益，包括生活系列、餐飲系列、高端系列、無年費系列、免境外交易手續(xù)費系列等系列產(chǎn)品，針對各客群特征、消費偏好及信貸需求，從產(chǎn)品設(shè)計、權(quán)益配置及活動策劃三方面，為卡中心規(guī)劃各客群長期成長激勵策略。
未來，銀行業(yè)將持續(xù)增加科技投入，借助科技賦能數(shù)字化，紛紛在提升業(yè)務(wù)的重要環(huán)節(jié)上發(fā)力。信用卡信貸業(yè)務(wù)科學(xué)高質(zhì)量發(fā)展正當(dāng)時。眾多具備前瞻視野及創(chuàng)新理念的銀行已積極擁抱科技賦能，主動投入到行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的新階段中。同時，選擇好的合作伙伴可以在轉(zhuǎn)型過程中事半功倍，實現(xiàn)“金融+科技”有效結(jié)合，助力銀行信用卡信貸業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級。
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